Operational Excellence – declinazioni (parte 6)

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Quale metodo sarà il migliore? scopriamolo insieme ….

Immagina di entrare in un’azienda dove tutto funziona come un orologio svizzero: i processi scorrono fluidi, i dipendenti sono coinvolti e motivati, i clienti sono soddisfatti e i risultati economici sono eccellenti. Non è un sogno impossibile, ma il frutto dell’eccellenza operativa.

Ma come si arriva a questo risultato? Esistono diverse strade, ognuna con le sue caratteristiche e peculiarità. Proprio come un navigatore che ti offre percorsi diversi per raggiungere la stessa destinazione, il mondo del business ha sviluppato diversi sistemi per raggiungere l’eccellenza operativa. Ma quale sarà la strada migliore? Quale dovrò selezionare sul navigatore? Quella più veloce o quella più corta? quella panoramica o quella in autostrada?

Introduzione

Nei precedenti articoli, di questa serie, abbiamo introdotto quattro metodi per implementare l’eccellenza operativa molto noti ed usati, sia nelle forme originali che in varianti create da varie società di consulenza. Abbiamo visto come Karen Martin, nel suo libro “The Outstanding Organization”, dove analizza i motivi del successo di aziende eccellenti a livello mondiale, sottolinea che l’eccellenza operativa non deriva da progetti isolati, ma da un sistema integrato di principi e pratiche. È fondamentale creare una cultura di miglioramento continuo dove ogni persona comprende il proprio ruolo nel generare valore. Martin enfatizza l’importanza di processi chiari e standardizzati, la risoluzione dei problemi alla radice e una leadership che guida con l’esempio, promuovendo il rispetto e l’empowerment. L’organizzazione “outstanding” è un luogo dove la Chiarezza, il Focus, la Disciplina e il Coinvolgimento sono pilastri per ottenere risultati duraturi e creare un ambiente di lavoro stimolante.

Abbiamo iniziato il nostro viaggio, con il Pensiero Snello del Lean Thinking una filosofia che mira a massimizzare il valore per il cliente eliminando ogni spreco. Si basa su cinque principi: definire il valore dal punto di vista del cliente, mappare il flusso di valore per identificare gli sprechi, creare un flusso continuo di lavoro, far “tirare” la produzione dalla domanda del cliente (sistema Pull) e perseguire costantemente la perfezione. Non è solo un insieme di strumenti, ma un modo di pensare che trasforma la cultura aziendale, focalizzandosi sull’efficienza e sul miglioramento continuo.

Siamo passati attraverso un sistema per migliorare qualità guidato dai dati, il Lean Six Sigma che combina l’eliminazione degli sprechi del Lean Thinking con la riduzione dei difetti e della variabilità del Six Sigma. L’obiettivo è ottenere processi rapidi ed estremamente precisi. La sua struttura si basa sul ciclo DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control): si definisce il problema, si misurano le performance attuali, si analizzano le cause profonde, si migliorano i processi con soluzioni efficaci e si controllano i risultati nel tempo. È un approccio basato sui dati, che punta a risultati quasi perfetti e coinvolge l’intera organizzazione.

Abbiamo toccato l’eccellenza basata sui Principi dello Shingo Model, un framework per l’eccellenza operativa che si concentra sul “perché” dietro i risultati. Non solo cosa fare, ma perché farlo. Si basa su dieci “Principi Guida” suddivisi in quattro dimensioni: Abilitatori Culturali (es. rispettare ogni individuo), Miglioramento Continuo (es. cercare la perfezione), Allineamento Aziendale (es. creare costanza di scopo) e Risultati. Sottolinea che l’eccellenza sostenibile deriva da comportamenti ideali, guidati da principi solidi e da una cultura che promuove il rispetto e la curiosità scientifica.

Ed infine il Tempio della Produzione con i pilastri del World Class Manufacturing (WCM) una metodologia integrata per raggiungere l’eccellenza globale in fabbrica. È strutturato come un “Tempio” con pilastri tecnici (es. sicurezza, qualità, manutenzione) e pilastri manageriali (es. coinvolgimento della direzione, sviluppo del personale). L’obiettivo finale è lo “zero”: zero incidenti, zero difetti, zero guasti, zero sprechi e zero scorte. Il WCM si basa sull’eliminazione di ogni perdita e sul coinvolgimento capillare di tutto il personale per un miglioramento continuo e sostenibile delle performance.

Questi i percorsi proposti dal GPS del mondo del miglioramento (se vuoi maggiori dettagli leggi i precedenti articoli, se ancora non lo hai fatto), ma come fare a decidere quale percorrere?

Nasce l’esigenza di fare una comparazione tra i quattro per vedere se uno è migliore degli altri oppure se dobbiamo trovare un altro modo per decidere.

Analisi dei metodi

Cominciamo con la nostra valutazione!

Valutazione allineamento ai principi di Outstanding Organization

Questi quattro approcci, pur con sfumature diverse, convergono tutti sui principi fondamentali formalizzati da Karen Martin per l’eccellenza operativa e in fondo sul TPM di Ohno e Toyota:

Chiarezza

Tutte le metodologie pongono una forte enfasi sulla definizione chiara del valore e degli obiettivi. Dal Lean Thinking che parte dal “valore per il cliente”, al Lean Six Sigma che definisce il “problema” e gli “obiettivi misurabili”, allo Shingo Model con la “costanza di scopo”, fino al WCM che mira allo “zero” in tutte le sue metriche. C’è un’esigenza universale di comprendere esattamente cosa si vuole ottenere e perché, eliminando l’ambiguità e focalizzando gli sforzi. Questo include anche la visualizzazione dei processi (mappatura del flusso di valore nel Lean, diagrammi nel Lean Six Sigma, Visual management per Shingo model e WCM) per renderli trasparenti e comprensibili a tutti.

Focus

Un principio cardine è il focus sull’eliminazione degli sprechi (Muda) e sulla riduzione della variabilità. Lean e WCM mirano al flusso continuo e allo “zero sprechi”, mentre Lean Six Sigma si concentra sulla riduzione dei difetti e della variabilità a livelli prossimi alla perfezione. Lo Shingo Model, con principi come “concentrarsi sul processo” e “migliorare il flusso e il pull”, rafforza l’idea che l’attenzione deve essere costante sulle attività che aggiungono valore e sulla fluidità del lavoro. Il focus è sempre sui processi, non solo sui risultati, riconoscendo che buoni risultati derivano da buoni processi.

Disciplina

La disciplina nell’applicazione delle metodologie e nel mantenimento dei miglioramenti è un filo conduttore. Il ciclo DMAIC del Lean Six Sigma richiede una rigorosa applicazione basata sui dati. Il Lean Thinking promuove la standardizzazione come base per il miglioramento. Lo Shingo Model pone la disciplina al centro, attraverso principi come “abbracciare il pensiero scientifico” e “assicurare la qualità alla fonte”, richiedendo un approccio metodico e sistematico alla risoluzione dei problemi e al miglioramento continuo. WCM con il metodo del 7, enfatizza la necessità di standard per ogni passaggio e di una misurazione costante per sostenere i risultati raggiunti, prevenendo il ritorno a vecchie abitudini inefficienti.

Coinvolgimento

Infine, tutte queste filosofie riconoscono che l’eccellenza non può essere imposta, ma deve essere costruita attraverso il coinvolgimento di ogni persona nell’organizzazione. Il Lean e il WCM promuovono il coinvolgimento a tutti i livelli, dal top management agli operatori di linea, nel processo di miglioramento. Lo Shingo Model è esplicito con il principio “rispettare ogni individuo” e “guidare con umiltà”, sottolineando l’importanza dell’empowerment e del rispetto reciproco. La conoscenza e l’esperienza di chi esegue il lavoro sono considerate risorse inestimabili per identificare problemi e trovare soluzioni efficaci.

Quindi da questo punto di vista i metodi sono più o meno equivalenti e ovviamente se applicati possono portare l’organizzazione a diventare un’organizzazione di successo. Ma ogni organizzazione ha un DNA proprio e forse unico, non siamo tutti FCA per avere successo con il WCM o GE per diventare grandi con il six-sigma. Quindi non abbiamo ancora trovato una risposta alla domanda: quale percorso intraprendere?

Valutazione approfondita su applicabilità

Per capire dove sono le differenze ho chiesto aiuto all’intelligenza artificiale e ho chiesto di fare un’analisi più dettagliata su 14 punti che ritengo importanti dal punto di vista della implementazione pratica dei 4 metodi:

Strumenti di comunicazione visiva
Strumenti per la selezione dei progetti in allineamento con strategia
Strumenti per favorire la comunicazione trasversale
Strumenti per agire su tutti i reparti aziendali
Strumenti per la selezione dei progetti in funzione dei recuperi economici
Strumenti per allocazione delle risorse
Strumenti univoci e codificati per implementazione del sistema
Strumenti per la verifica dei risultati e degli avanzamenti del sistema
Strumenti per il coinvolgimento degli operatori
Strumenti per la verifica e lo sviluppo delle competenze
Peso della formazione per avere un sistema funzionante sul 50% dell’azienda
Peso delle strutture organizzative dedicate e non integrate nella struttura standard
Capacità di generare risultati stabili su tutta organizzazione
Possibilità di evoluzione del sistema con possibile integrazione di strumenti in tempi successivi

Di seguito vediamo cosa ha risposto. Per semplicità di lettura riporterò solo la tabella riassuntiva e le conclusioni a cui è arrivata, chiunque voglia l’analisi completa la può trovare a questo link (valutazione completa)

L’analisi dell’Intelligenza artificiale

Metodologia di Valutazione

La valutazione comparativa delle quattro metodologie è stata condotta attraverso un’analisi multi-criteri. Ogni metodologia è stata esaminata in relazione a quattordici punti di valutazione specifici, considerati importanti per un’implementazione di successo e la sostenibilità dei risultati.

Per ciascun punto di valutazione, è stato assegnato un punteggio su una scala da 1 a 4, dove 1 rappresenta il migliore e 4 il peggiore. Questa scala di valutazione ordinale consente di classificare le metodologie in base alla loro efficacia percepita per ogni criterio. La valutazione è stata supportata da un’analisi dettagliata, che include una spiegazione del punteggio assegnato e l’identificazione degli strumenti prioritari che sono parte integrante della metodologia originale.

Tabella dei Risultati

Di seguito è presentata la tabella comparativa che riassume i punteggi assegnati a ciascuna metodologia per i quattordici criteri di valutazione.

Criterio di Valutazione	Lean Thinking	Lean Six Sigma	Shingo Model	WCM
Strumenti di comunicazione visiva	1	2	3	2
Strumenti per la selezione dei progetti in allineamento con strategia	3	1	2	2
Strumenti per favorire la comunicazione trasversale	2	3	1	2
Strumenti per agire su tutti i reparti aziendali	2	1	2	1
Strumenti per la selezione dei progetti in funzione dei recuperi economici	3	1	4	2
Strumenti per allocazione delle risorse	2	1	3	2
Strumenti univoci e codificati per implementazione del sistema	2	1	4	1
Strumenti per la verifica dei risultati e degli avanzamenti del sistema	2	1	3	2
Strumenti per il coinvolgimento degli operatori	1	2	1	1
Strumenti per la verifica e lo sviluppo delle competenze	2	2	1	1
Peso della formazione per avere un sistema funzionante sul 50% dell’azienda	2	1	2	1
Peso delle strutture organizzative dedicate e non integrate nella struttura standard	3	2	4	1
Capacità di generare risultati stabili su tutta organizzazione	2	1	1	1
Possibilità di evoluzione del sistema con possibile integrazione di strumenti in tempi successivi	1	2	1	2

Le sue conclusioni

L’analisi comparativa delle metodologie Lean Thinking, Lean Six Sigma, Shingo Model e World Class Manufacturing rivela che ciascuna possiede punti di forza distinti e aree di applicazione ottimali. Non esiste una metodologia superiore in assoluto; la scelta più efficace è intrinsecamente legata al contesto, alla maturità e agli obiettivi strategici di un’organizzazione.

Il Lean Thinking emerge come un fondamento essenziale per qualsiasi percorso di eccellenza, con la sua enfasi sull’eliminazione degli sprechi, la promozione del flusso e il coinvolgimento degli operatori attraverso strumenti visivi e pratiche Kaizen. È la base per una mentalità di miglioramento continuo.

Il Lean Six Sigma si distingue per la sua robustezza nell’affrontare problemi di qualità e variazione, la sua capacità di generare risultati misurabili e stabili, e i suoi strumenti rigorosi per la selezione dei progetti basati sui recuperi economici. È l’approccio ideale quando la precisione e la riduzione dei difetti sono prioritarie e quando è necessaria una guida strutturata basata sui dati.

Lo Shingo Model si rivela un catalizzatore per la trasformazione culturale profonda, ponendo l’accento sui principi che guidano i comportamenti ideali. La sua forza risiede nella capacità di promuovere una comunicazione trasversale autentica, lo sviluppo delle competenze e la generazione di risultati sostenibili attraverso un cambiamento di mentalità e di cultura, piuttosto che solo l’applicazione di strumenti.

Infine, il World Class Manufacturing (WCM) si presenta come un framework completo e integrato, particolarmente adatto per le organizzazioni manifatturiere che cercano di raggiungere l’eccellenza su più fronti contemporaneamente. La sua enfasi sulla sicurezza, qualità, manutenzione autonoma e sviluppo delle persone, unita all’integrazione di sistemi avanzati, lo rende un sistema potente per la competitività globale.

In sintesi, un’organizzazione che inizia il suo percorso potrebbe beneficiare della semplicità e dell’impatto immediato del Lean Thinking. Se i problemi di qualità e variazione sono predominanti, il Lean Six Sigma offre gli strumenti analitici necessari. Per una trasformazione culturale duratura e un coinvolgimento profondo, lo Shingo Model fornisce il framework filosofico e comportamentale. Per un’eccellenza operativa integrata e completa nel settore manifatturiero, il WCM è la scelta più coerente. La decisione informata, basata su una valutazione approfondita dei propri bisogni e del proprio contesto, è la chiave per sbloccare il vero potenziale dell’eccellenza operativa.

I risultati

Ecco il verdetto della valutazione: non esiste la metodologia perfetta. Come conferma anche l’intelligenza artificiale: “Non esiste una metodologia superiore in assoluto; la scelta più efficace è intrinsecamente legata al contesto, alla maturità e agli obiettivi strategici di un’organizzazione”.

Quindi dovremmo rassegnarci ad applicare qualcosa di imperfetto?

ASSOLUTAMENTE NO! E qui nasce il paradosso più affascinante del nostro viaggio verso l’eccellenza operativa.

Il Paradosso e la sua Soluzione

Il paradosso

Abbiamo scoperto che l’essenza di tutti questi sistemi è proprio il “mai accontentarsi” – il miglioramento continuo come filosofia di base. Come possiamo quindi perseguire l’eccellenza operativa accontentandoci di un sistema con punti deboli? Sarebbe come voler diventare chef stellati usando solo ricette preconfezionate!

La risposta sembra semplice: crea il tuo sistema di eccellenza su misura.

La soluzione

Crea Il “mix evolutivo” che risponde esattamente alle tue esigenze e si fonde perfettamente con il DNA della tua organizzazione, che cresce con te e si evolve in armonia con il tuo business.

Non stai più solo scegliendo la strada per il tuo viaggio – stai decidendo come viaggiare! Non devi limitarti ad un mezzo e ad un percorso seguendo il navigatore. Puoi partire in bicicletta per goderti il paesaggio, saltare su un aereo per coprire grandi distanze, noleggiare un’auto per l’esplorazione locale, o rilassarti su una nave. Hai in mano una cartina su cui tracciare la tua strada per l’eccellenza!

Il primo passo

Ogni viaggio inizia con un passo, è vero — ma i viaggi più trasformativi cominciano fermandosi un attimo, guardandosi allo specchio e chiedendosi con onestà: dove siamo davvero, e dove vogliamo arrivare?

Inizia con il rispondere a queste quattro domande fondamentali:

Chi siamo (la tua identità organizzativa)
Dove siamo e dove vogliamo arrivare (il tuo punto di partenza e la destinazione)
Cosa siamo disposti a cambiare (la tua flessibilità al cambiamento)
Cosa siamo disposti a investire (le tue risorse e il tuo budget)

Per trasformare queste domande “esistenziali” in pratica, ecco una serie di possibili approfondimenti per aiutarti a inquadrare i quattro temi precedenti:

Chi siamo (DNA Organizzativo)

Che dimensioni ha la tua azienda?
Perché vuoi intraprendere questo viaggio?
Che tipo di cultura organizzativa caratterizza la tua azienda?
Quanto è coinvolta e supportiva la tua leadership?

Dove siamo (Maturità e Situazione Attuale)

Qual è il livello di maturità della tua organizzazione in termini di processi, gestione e cultura del miglioramento continuo?
Quali sono i principali colli di bottiglia o sfide che il tuo sistema di eccellenza dovrebbe risolvere?

Dove vogliamo andare (Obiettivi e Aspettative)

Quali obiettivi strategici specifici deve supportare il tuo sistema di eccellenza operativa?
Quali sono le tue aspettative in termini di tempi di implementazione e primi risultati?
Quanto formale e strutturato deve essere il tuo sistema?

Cosa siamo disposti a cambiare (organizzazione e personale)

Quanto sei disposto a rivedere le attuali gerarchie e processi decisionali per renderli più snelli e reattivi alle esigenze di un sistema di eccellenza operativa?
Quanto sei disposto a rivedere il tuo sistema di selezione e di crescita del personale?

Cosa siamo disposti ad investire (Risorse e Investimenti)

Quali risorse (umane, finanziarie, tecnologiche) hai realmente a disposizione per implementare e mantenere il sistema?
Qual è la portata iniziale che vuoi dare al progetto?

Hai preparato lo zaino: conosci i sentieri, hai studiato le mappe e raccolto gli strumenti giusti per affrontare la strada. Ora è il momento di tracciare il tuo itinerario, unico e su misura — il tuo mix evolutivo — e iniziare davvero il viaggio verso l’eccellenza.

Il passo successivo

Se sei già esperto o la tua azienda ha un sistema strutturato basato su un metodo codificato, il passo successivo non è fermarsi, ma interrogarsi con onestà: dove siamo oggi? E, soprattutto: cosa ci potrebbe far andare ancora più lontano? Forse l’integrazione di uno strumento da un altro approccio, forse uno strumento manageriale non presente, oppure evitare sovrastrutture non così utili. Se intravedi un’opportunità concreta di miglioramento… coglila. Questo è lo spirito autentico del miglioramento continuo: non accontentarsi mai della tappa raggiunta, ma guardare già alla prossima.

Se invece sei un manager alle prime armi con l’eccellenza operativa, il prossimo passo è scegliere una guida esperta. Non qualcuno che voglia venderti “la sua strada”, ma un consulente che ti aiuti a progettare la tua, selezionando insieme gli strumenti più adatti e accompagnandoti nel disegnare un percorso che abbia senso per te e per la tua organizzazione.

Ma prima di proseguire nel viaggio, è necessario chiarire un punto cruciale — una verità che chi lavora nel miglioramento continuo conosce bene ma che, troppo spesso, viene ignorata: l’Operational Excellence non è un progetto a scadenza. È un cambio di mentalità. È una trasformazione culturale.

E qui entra in gioco quello che, senza esagerare, possiamo chiamare il carburante del viaggio: il coinvolgimento autentico della proprietà e del top management. Non bastano approvazioni formali o “sì” di cortesia. Serve convinzione, entusiasmo, consapevolezza. Se chi guida l’organizzazione non è pronto ad affrontare il viaggio con determinazione e visione, ogni sforzo rischia di affondare alla prima curva. È come costruire una nave senza preoccuparsi delle correnti.

Ma quando questa condizione è soddisfatta, allora sì, le possibilità si moltiplicano. Il viaggio può continuare, e il traguardo non è un punto d’arrivo, ma un movimento continuo verso qualcosa di sempre più eccellente.

Un idea di modello per partire

Indipendentemente dalle dimensioni aziendali o dalle risorse disponibili, un sistema di miglioramento continuo efficace dovrebbe essere trasversale, coinvolgere tutte le funzioni e integrarsi pienamente nell’organizzazione esistente, evitando la creazione di strutture parallele.

Per garantire una reale sostenibilità e creare valore duraturo, è fondamentale basarsi su pilastri essenziali condivisi da ogni contesto che aspiri all’eccellenza operativa. Partendo dai metodi analizzati e identificando gli elementi comuni, propongo di seguito una serie di linee guida che possono costituire la base di un modello solido e replicabile, accompagnato da un possibile piano di implementazione:

Linee guida

Crescita con rispetto, leadership con umiltà.

Principio guida: Coinvolgere, responsabilizzare e rispettare ogni persona per alimentare un miglioramento continuo.

Perchè: Il miglioramento continuo nasce quando i leader guidano con umiltà e valorizzano le persone, creando un ambiente in cui ciascuno è formato, ascoltato e spinto a contribuire. Solo così l’eccellenza diventa sostenibile.

Il cliente al centro, il valore come guida.

Principio guida: Ogni azione deve generare valore reale per il cliente, eliminando tutto ciò che non lo produce.

Perchè: Il miglioramento continuo si fonda sulla capacità di riconoscere ed eliminare sprechi, concentrandosi su ciò che conta davvero per il cliente. Solo così l’eccellenza operativa diventa un vantaggio concreto e sostenibile.

Un solo sistema, un solo obiettivo.

Principio guida: Allineare strategia e operatività favorisce coerenza, collaborazione e miglioramento continuo.

Perchè: Il pensiero sistemico aiuta a vedere l’azienda come un insieme integrato, dove ogni parte contribuisce al tutto. Allineando obiettivi e abbattendo i silos, si stimola la collaborazione e si rendono i miglioramenti più efficaci, duraturi e condivisi.

I dati parlano, il miglioramento agisce.

Principio guida: Le decisioni basate su dati concreti guidano miglioramenti affidabili e sostenibili.

Perchè: Utilizzare i dati come base per ogni decisione consente di individuare problemi reali, misurare i progressi e orientare le azioni in modo oggettivo. Un approccio data-driven rende il miglioramento continuo più efficace, evitando sprechi e riducendo l’incertezza.

Migliora il processo, migliorerai il risultato.

Principio guida: Concentrarsi sui processi per eliminare sprechi, ridurre variabilità e garantire qualità alla fonte.

Perchè: Ogni risultato nasce da un processo: per migliorare in modo continuo è essenziale conoscerlo, standardizzarlo e perfezionarlo. Eliminare gli sprechi e controllare le variabilità consente di ottenere qualità stabile e sostenibile, senza ricorrere alla colpevolizzazione ma puntando sul miglioramento strutturale.

Non accontentarsi mai, migliorare sempre.

Principio guida: L’eccellenza è un viaggio continuo fatto di apprendimento, sperimentazione e adattamento.

Perchè: Il miglioramento continuo richiede un’attitudine costante al cambiamento. Le organizzazioni eccellenti non si accontentano mai: osservano, imparano e sperimentano per adattarsi rapidamente ai cambiamenti e perfezionare i propri processi. Solo così si costruisce un vantaggio duraturo.

Lo strumento giusto, al momento giusto.

Principio guida: Usare gli strumenti più adatti allo scopo, senza dogmi, per sostenere il miglioramento continuo.

Perchè: Il miglioramento continuo richiede flessibilità nella scelta degli strumenti. Non conta da quale metodologia provengano, ma quanto siano efficaci per il contesto specifico. Un sistema eccellente si costruisce adottando pratiche utili e semplici. Alcuni strumenti sono fondamentali e adottabili in ogni situazione: Hoshin Kanri lite, Cost Deployment lite, DMS, gestione progetti, questi faranno da guida e collante nell’organizzazione.

Piano di Attuazione

Analisi iniziale dello stato attuale
Comprendere i punti di forza, le aree di miglioramento e il livello di maturità dell’organizzazione.
Definizione della roadmap e del piano di gestione del cambiamento
Stabilire il percorso evolutivo e come accompagnare l’organizzazione nel cambiamento culturale e operativo.
Revisione della strategia aziendale
Integrare i principi dell’Operational Excellence nella visione strategica e negli obiettivi di lungo termine.
Allineamento di valori e cultura
Aggiornare i valori aziendali per riflettere i principi di eccellenza che si vogliono rendere parte integrante dell’identità aziendale.
Definizione degli obiettivi
Strutturare obiettivi a lungo, medio e breve termine secondo la logica dell’Hoshin Kanri.
Selezione del progetto pilota
Individuare un progetto iniziale ad alto potenziale che faccia da “icebreaker” e dimostri il valore del nuovo approccio.
Definizione del pacchetto iniziale di strumenti
Scegliere gli strumenti fondamentali da adottare nella prima fase (5S, VSM, SMED, carte di controllo, analisi statistiche, ecc.).
Piano di formazione per la leadership
Attivare percorsi di sviluppo per i leader su principi e strumenti, affinché diventino promotori del cambiamento.
Identificazione e formazione del team iniziale
Selezionare le persone chiave e formarle per guidare l’implementazione operativa del sistema.
Attivazione del progetto pilota
Avviare concretamente il progetto pilota, applicando gli strumenti e i metodi selezionati.
Avvio parallelo del Cost Deployment
Iniziare l’analisi strutturata dei costi per identificare opportunità di risparmio e miglioramento.
Implementazione del Daily Management System (DMS)
Introdurre il DMS nel progetto pilota per creare disciplina quotidiana nella gestione e nella risoluzione dei problemi.
Celebrazione dei risultati del progetto pilota
Riconoscere i successi, comunicare i risultati e rafforzare il coinvolgimento dell’organizzazione.
Definizione del sistema di gestione progetti
Strutturare un sistema di project management efficace e replicabile su larga scala. Ad ogni progetto il giusto grado di “gestione” (waterfall, scrumban, A4, A3, project charter, ecc)
Identificazione dei progetti di espansione con il supporto del Cost Deployment
Selezionare nuove aree di intervento basandosi su dati economici e impatto strategico.
Stesura e attivazione del piano di espansione
Pianificare e implementare l’estensione graduale del sistema di eccellenza all’intera organizzazione.

Conclusioni

Nessun alibi, è tempo di partire

Come abbiamo sottolineato più volte, non esiste un sistema codificato valido per tutti. E in fondo, va bene così.

Perché l’eccellenza operativa non è fatta di formule magiche, ma di volontà concreta di migliorare ogni giorno. Accontentarsi di qualcosa di imperfetto, per “fare qualcosa”, significherebbe tradire proprio quello spirito che ci spinge a evolverci.

La buona notizia? Possiamo costruire il nostro sistema, su misura. Un modello flessibile, che chiamo “mix evolutivo”: parte dai nostri bisogni reali, cresce con l’organizzazione, si adatta al contesto e si lascia guidare da ciò che davvero conta: il valore per il cliente e la responsabilizzazione delle persone.

Ora che abbiamo tutto questo chiaro… niente più scuse. È il momento di mettersi in viaggio. Un passo alla volta, ma senza tornare indietro.

Ricorda: l’eccellenza non è una destinazione, è un viaggio! Quanto bello e utile sarà questo viaggio dipende dal tuo modo di viaggiare. Il tuo viaggio sarà unico come la tua organizzazione.

Bibliografia

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Pande, P. S., Neuman, R. P., & Cavanagh, R. R. (2000). The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance.

Schonberger, R. J. (1986). World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied. Free Press.

Yamashina, H. (1999). Japanese Manufacturing Strategy and the World Class Manufacturing Concept. International Journal of Production Research.

FCA (Fiat Chrysler Automobiles). WCM Internal Manuals and Pillar Guides.

Bicheno, J., & Holweg, M. (2016). The Lean Toolbox. PICSIE Books.

Casadio Strozzi, M. & Brun, A. & Massone, L. (2023). Manuale del World Class Manufacturing. guida alla governance, alla gestione ed all’applicazione degli strumenti per l’Operational and Company Excellence

Shingo Institute. (2018). The Shingo Model: Guiding Principles for Enterprise Excellence. Utah State University.

Shingo, S. (1986). Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System. Productivity Press.

Lean Street 31 la via del miglioramento

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