In questo incontro del nostro percorso, oggi esploriamo lo Shingo Model™: un sistema per raggiungere l’eccellenza operativa in modo sostenibile.
Origini del modello Shingo
Oggi parliamo di uno strumento che potrebbe cambiare il modo in cui pensi all’efficienza aziendale, lo Shingo Model™. Questo modello non è per chi cerca soluzioni facili, ma per chi è pronto a trasformarsi sul serio. Lo Shingo Model™ rappresenta un modello avanzato di eccellenza operativa, elaborato dal Shingo Institute, che fa parte integrante della Jon M. Huntsman School of Business presso la Utah State University negli Stati Uniti. Questo modello prende il nome dal celebre Dr. Shigeo Shingo, un ingegnere industriale giapponese di grande rilievo, riconosciuto, insieme a T. Ohno, come uno dei principali artefici del Toyota Production System. Shingo è famoso per aver formalizzato importanti strumenti come il poka-yoke (metodologia per la prevenzione degli errori) e per aver posto una forte enfasi sulla semplicità e l’efficacia dei processi produttivi, oltre che sul coinvolgimento attivo delle persone nel processo di miglioramento continuo all’interno delle organizzazioni.
Fin dagli anni ’80, il Shingo Institute si è dedicato allo sviluppo di un modello che superasse la mera applicazione tecnica e meccanica degli strumenti Lean, concentrandosi invece in modo approfondito sui principi fondamentali, sui comportamenti virtuosi e sulla cultura organizzativa necessaria per ottenere risultati duraturi. Questo approccio olistico ha contribuito a diffondere la notorietà del modello, che è diventato celebre anche grazie allo Shingo Prize for Operational Excellence, un riconoscimento prestigioso spesso definito come il “Premio Nobel della manifattura”, attribuito alle aziende che dimostrano eccellenza operativa a livello globale.
Cosa è lo Shingo Model
Lo Shingo Model™, è un framework per l’eccellenza organizzativa basato su dei principi guida e sulla cultura come elementi fondamentali per ottenere risultati sostenibili. All’interno di questo modello, i pilastri Tools, Systems, Results e Culture sono distinti ma interconnessi.
1. Strumenti (Tools)
- Cosa sono: Tecniche, metodi o dispositivi specifici utilizzati per migliorare processi o risolvere problemi (es. 5S, Kanban, SMED, A3, TPM).
- Funzione nel modello: Gli strumenti sono tattici: aiutano a implementare sistemi e pratiche, ma da soli non garantiscono risultati sostenibili.
- Errore comune: Pensare che l’adozione di strumenti da sola porti all’eccellenza operativa.
2. Sistemi (Systems)
- Cosa sono: Insiemi strutturati di attività, pratiche e comportamenti che implementano e mantengono i processi (es. sistema di gestione della qualità, sistema di sviluppo delle competenze).
- Funzione nel modello: I sistemi collegano gli strumenti ai risultati. Sono più duraturi e strategici rispetto agli strumenti. Devono essere coerenti con i principi guida e supportare comportamenti virtuosi.
- Errore comune: Costruire sistemi senza allinearli ai principi guida può portare a risultati a breve termine, ma instabili.
3. Risultati (Results)
- Cosa sono: Gli output misurabili delle attività organizzative: qualità, efficienza, sicurezza, soddisfazione dei clienti, performance finanziaria, ecc.
- Funzione nel modello: I risultati misurano l’efficacia dei sistemi e della cultura. L’obiettivo non è solo raggiungere buoni risultati, ma farlo in modo sostenibile, radicato nei principi e nella cultura.
- Importante: I risultati sono conseguenze, non cause. Focalizzarsi solo su di essi può portare a scorciatoie dannose.
4. Cultura (Culture)
- Cosa è: L’insieme di valori, convinzioni, comportamenti e norme condivise all’interno dell’organizzazione.
- Funzione nel modello: La cultura è il cuore del modello Shingo. Una cultura allineata ai principi guida (come il rispetto per ogni persona, la qualità alla fonte, il pensiero scientifico) genera comportamenti virtuosi e risultati sostenibili.
- Chiave di lettura: Cambiare strumenti e sistemi non basta; solo un cambiamento culturale profondo permette il miglioramento continuo e duraturo
Il vero miglioramento sostenibile, secondo lo Shingo Model, si ottiene quando:
- Gli strumenti sono usati correttamente all’interno di sistemi ben progettati,
- I sistemi sono coerenti con i principi guida,
- La cultura aziendale promuove i comportamenti giusti,
- I risultati sono una naturale conseguenza di tutto ciò.
I 10 comandamenti del modello Shingo
Il cuore dello Shingo Model™ è costituito da dieci principi guida, che non sono strumenti o tecniche, ma valori fondamentali che devono orientare ogni decisione e comportamento nell’organizzazione.
1. Rispetto per ogni individuo (Respect Every Individual)
Il rispetto deve diventare qualcosa di profondamente sentito da e per ogni persona in un’organizzazione. Questo rispetto si estende naturalmente a clienti, fornitori, comunità e società in generale. Gli individui sono energizzati quando questo tipo di rispetto viene dimostrato. La maggior parte dei collaboratori afferma che essere rispettati è la cosa più importante che desiderano dal loro impiego. Quando le persone si sentono rispettate, offrono molto più delle loro mani: offrono anche le loro menti e i loro cuori.
Shingo Institute. (2018). The Shingo Model…..
Questo principio va oltre la semplice “cortesia”. Parla di valorizzare ogni persona, riconoscere la loro dignità, ascoltarle attivamente, e dare a tutti l’opportunità di contribuire con il proprio intelletto, non solo con il lavoro manuale. Il rispetto non è solo rivolto ai dipendenti, ma anche a clienti, fornitori, partner e comunità.
Quando le persone si sentono veramente rispettate:
- si sentono parte di qualcosa di importante;
- sono più coinvolte, motivate e propositive;
- si riducono conflitti, turnover e inefficienze.
2. Guidare con umiltà (Lead with Humility)
Un tratto comune tra i principali praticanti dell’eccellenza organizzativa è un senso di umiltà. L’umiltà è un principio abilitante che precede l’apprendimento e il miglioramento. La disponibilità di un leader a cercare input, ascoltare attentamente e apprendere continuamente crea un ambiente in cui i collaboratori si sentono rispettati ed energizzati e offrono liberamente le loro capacità creative.
Shingo Institute. (2018). The Shingo Model…
La leadership va completamente reinterpretata: il leader assume il ruolo fondamentale di facilitatore, colui che si impegna a rimuovere gli ostacoli, a sostenere il proprio team e a creare tutte le condizioni ideali per valorizzare appieno il potenziale di ogni membro. L’umiltà non deve essere mai confusa con un segno di debolezza, bensì rappresenta la preziosa capacità di riconoscere di non avere sempre ragione, di essere disposto a imparare da chiunque e di comprendere profondamente che i risultati positivi non dipendono mai da una sola persona. I leader umili dedicano tempo ad ascoltare attentamente senza mai interrompere, pongono domande sincere e mostrano una genuina curiosità verso le opinioni e i punti di vista altrui. I successi ottenuti sono sempre il frutto di un lavoro di squadra, non esclusivamente del leader. L’umiltà spinge inoltre a non smettere mai di apprendere e migliorarsi. Il leader non presume mai di sapere tutto, ma si impegna costantemente nella formazione continua, si aggiorna con regolarità e accoglie con apertura e spirito critico i feedback ricevuti.
3. Cercare la perfezione (Seek Perfection)
La perfezione è un’aspirazione probabilmente irraggiungibile, ma la sua ricerca crea una mentalità e una cultura di miglioramento continuo. La realizzazione di ciò che è possibile è limitata solo dai paradigmi attraverso i quali vediamo e comprendiamo il mondo.
Shingo Institute. (2018). The Shingo Model …
La perfezione va intesa come una direzione costante da seguire nel tempo, e non come un traguardo definitivo da raggiungere una volta per tutte. Non si tratta di diventare perfetti in senso assoluto, ma di non accontentarsi mai dello stato attuale delle cose. L’obiettivo principale non è la “perfezione assoluta”, bensì un miglioramento continuo e progressivo. Ogni processo, attività o documento all’interno dell’organizzazione può sempre essere affinato e perfezionato. Questo atteggiamento proattivo diventa così una parte integrante e fondamentale della cultura aziendale. La ricerca della perfezione si concretizza attraverso piccoli passi quotidiani e costanti che, sommati, portano a grandi risultati nel tempo. Spesso i limiti che si incontrano sono di natura culturale o mentale, legati a convinzioni radicate. È quindi necessario mettere in discussione l’“abbiamo sempre fatto così” e osservare le attività con occhi nuovi e critici, anche attraverso il confronto con punti di vista esterni. Per perseguire la perfezione è fondamentale rendere visibili sia i problemi che i progressi, utilizzando strumenti come indicatori chiave di prestazione, pareti visuali e standard visivi ben definiti. Tutti i membri dell’organizzazione sono coinvolti attivamente nella ricerca della perfezione, non solo il management o il reparto qualità. Ogni idea e contributo può rappresentare un piccolo ma importante passo verso un sistema aziendale migliore e più efficiente.
4. Abbracciare il pensiero scientifico (Embrace Scientific Thinking)
L’innovazione e il miglioramento sono la conseguenza di cicli ripetuti di sperimentazione, osservazione diretta e apprendimento. Un’esplorazione incessante e sistematica di nuove idee, inclusi i fallimenti, ci consente di affinare costantemente la nostra comprensione della realtà.
Shingo Institute. (2018). The Shingo Model ….
Il pensiero scientifico come metodo quotidiano. Non è necessario essere scienziati per poter applicare efficacemente il pensiero scientifico nella vita di tutti i giorni: esso consiste nell’osservare attentamente, ipotizzare con chiarezza, testare in modo rigoroso e imparare continuamente. Il metodo PDCA (Plan-Do-Check-Act) rappresenta la forma più diffusa, semplice e accessibile per mettere in pratica questo approccio. È fondamentale sperimentare senza alcuna paura del fallimento. I fallimenti devono essere considerati come dati preziosi da analizzare per trarne insegnamenti significativi, non come errori da nascondere o ignorare. La cultura aziendale deve incoraggiare e valorizzare chi si impegna a sperimentare con rigore e metodo. Osservazione diretta della realtà (Gemba). Il pensiero scientifico richiede un’osservazione diretta e concreta, evitando di basarsi esclusivamente su deduzioni o interpretazioni tratte da report astratti o dati secondari. Il Gemba, ossia il luogo reale dove si svolgono i processi, è il punto in cui si manifesta la realtà vera ed è lì che bisogna recarsi di persona per comprendere appieno la situazione. Standard temporanei per test controllati. Ogni cambiamento che viene sperimentato deve essere accompagnato da uno standard provvisorio e temporaneo, in modo da mantenere il controllo e la coerenza durante tutta la fase di sperimentazione. Condivisione strutturata degli apprendimenti. Il pensiero scientifico può essere davvero efficace solo se si condividono in modo strutturato gli apprendimenti, includendo non solo i successi ma anche gli insuccessi e le difficoltà incontrate lungo il percorso.
5. Concentrarsi sul processo (Focus on Process)
Tutti i risultati sono conseguenza di un processo. È quasi impossibile per persone valide produrre costantemente risultati ideali con processi scadenti. Esiste una tendenza naturale a incolpare le persone coinvolte quando qualcosa va storto o è meno che ideale, mentre in realtà, nella stragrande maggioranza dei casi, il problema è radicato in un processo imperfetto, non nelle persone.
Shingo Institute. (2018). The Shingo Model ….
Le persone eseguono, i processi determinano i risultati. Questo principio fondamentale ci insegna che il sistema ha la precedenza sull’individuo: anche il miglior operatore, con tutte le sue competenze e abilità, non può ottenere successo se il processo in cui opera è difettoso o mal strutturato. Quando qualcosa va storto, la domanda giusta da porsi non è “Chi ha sbagliato?”, ma piuttosto “Quale aspetto del processo ha causato questo errore?”. È quindi fondamentale spostare l’attenzione dal colpevole alla causa, evitando di cercare responsabili personali e concentrandosi invece su ciò che nel sistema ha generato il problema. A tal fine, è necessario un vero e proprio cambio culturale: bisogna abbandonare la tradizionale caccia al colpevole e abbracciare invece la ricerca della causa radice, spesso nascosta proprio all’interno del processo stesso. Per questo si utilizza la Root Cause Analysis (RCA), uno strumento indispensabile per evitare soluzioni superficiali e inefficaci come “più addestramento” o “maggiore attenzione”. Gli standard, in questo contesto, devono essere visti come un punto di partenza da cui iniziare, non come un traguardo finale da raggiungere una volta per tutte. Ogni attività dovrebbe quindi seguire un processo standardizzato, ma tale processo deve essere sempre aperto al miglioramento continuo. Il progresso nei risultati aziendali e operativi passa inevitabilmente attraverso il miglioramento del processo. Visualizzare i processi è essenziale per poterli comprendere a fondo: un processo è realmente comprensibile solo se reso visibile a tutti gli stakeholder coinvolti. La sua mappatura accurata aiuta a individuare le criticità e i punti di debolezza. Processi solidi e ben strutturati garantiscono risultati ripetibili nel tempo. Migliorare i processi significa ottenere risultati più prevedibili, e quindi anche più controllabili e migliorabili. Quando un processo risulta instabile e non affidabile, la ricerca dell’eccellenza risulta prematura: prima di tutto bisogna stabilizzarlo e renderlo solido.
6. Assicurare la qualità alla fonte (Assure Quality at the Source)
La qualità perfetta può essere raggiunta solo quando ogni elemento del lavoro viene eseguito correttamente al primo tentativo. Se si verifica un difetto in un prodotto o servizio, esso deve essere rilevato e corretto nel momento e nel luogo in cui viene creato.
Shingo Institute. (2018). The Shingo Model …
Fare bene alla prima volta è fondamentale per garantire la qualità. La vera qualità non si ottiene semplicemente con ispezioni finali, ma attraverso processi ben strutturati che prevengono l’errore e lo individuano subito. Questo principio si basa su una combinazione di prevenzione, individuazione tempestiva e risposta rapida. Gli errori devono essere evidenti e contenuti il più possibile. I sistemi devono rendere visibile l’errore nel momento esatto in cui si verifica, idealmente utilizzando dispositivi “poka-yoke” o controlli integrati che impediscano il proseguimento in condizioni non conformi. La responsabilità per la qualità deve essere diffusa su tutti i livelli; non è compito esclusivo del reparto QA o degli ispettori. Ogni operatore ha sia l’autorità che il dovere di fermare il processo in caso di anomalie o problemi riscontrati nel proprio ambito di lavoro. Inoltre, è importante non limitarsi a correggere il difetto, ma risalire sempre alla causa radice e eliminarla definitivamente per evitare che il problema si ripresenti nel futuro. Infine, i processi devono fornire un feedback immediato agli operatori direttamente al punto di origine, affinché possano intervenire prontamente e contribuire a un miglioramento continuo e sostenibile della qualità.
7. Migliorare il flusso e il valore tirato (Improve Flow & Pull)
Il valore per i clienti è massimo quando viene creato in risposta alla domanda reale e in un flusso continuo e ininterrotto. Sebbene il flusso di un pezzo sia l’ideale, spesso la domanda è distorta tra e all’interno delle organizzazioni. Lo spreco è qualsiasi cosa che interrompe il flusso continuo di valore.
Shingo Institute. (2018). The Shingo Model ….
Flusso continuo: garantire che il valore scorra senza alcuna interruzione o rallentamento. L’obiettivo principale è creare un processo fluido in cui ogni attività possa procedere in modo lineare, senza attese inutili, rilavorazioni o accumuli di lavoro non necessari. Il flusso continuo consente di ridurre significativamente i tempi di attraversamento, eliminare gli sprechi e migliorare la visibilità delle problematiche che possono emergere lungo il processo. Pull: produrre esclusivamente ciò che è richiesto, esattamente nel momento in cui serve, evitando qualsiasi tipo di sovrapproduzione. Il sistema pull si basa interamente sulla domanda reale e attuale, piuttosto che su previsioni o produzioni forzate che possono generare sprechi. Ogni fase del processo riceve input solo quando la fase successiva ne ha effettivamente bisogno. Questo approccio permette di ridurre drasticamente l’inventario, il WIP (Work In Progress) e il rischio di obsolescenza dei materiali. L’interruzione del flusso è uno spreco. Ogni fermo macchina, attesa, scarto o rilavorazione rappresenta un vero e proprio blocco del flusso di valore diretto verso il cliente finale. Il primo passo per migliorare è identificare e mappare con precisione tutte le interruzioni nel flusso, classificandole come muda, cioè sprechi da eliminare. Sincronizzazione tra reparti e fasi. Il flusso si ottimizza solo coordinando in modo efficace tutte le diverse fasi del processo, come produzione, confezionamento e controllo qualità, affinché si susseguano senza alcuna attesa o rallentamento. È quindi fondamentale avere una visione integrata e condivisa tra i vari reparti per garantire un flusso continuo e armonioso.
Tecniche lean per migliorare flusso e pull
- Kanban: sistema visivo per regolare il flusso e l’avanzamento del lavoro.
- Heijunka: livellamento della produzione per evitare picchi e sovraccarichi.
- Pacemaker process: punto di controllo per regolare il ritmo della linea.
- Takt time: tempo ritmato in base alla domanda del cliente.
8. Pensare sistemicamente (Think Systemically)
Comprendendo le relazioni e l’interconnessione all’interno di un sistema, siamo in grado di prendere decisioni e miglioramenti migliori che si allineano più naturalmente con i risultati desiderati di un’organizzazione.
Shingo Institute. (2018). The Shingo Model ….
Il sistema va ben oltre la semplice somma delle sue singole parti. Ogni organizzazione rappresenta un sistema complesso in cui persone, processi, tecnologie, regole e obiettivi sono strettamente intrecciati e interconnessi tra loro in modi spesso non immediatamente evidenti. Apportare modifiche a una singola componente senza considerare l’interazione con le altre può generare effetti collaterali inattesi, simili a un effetto domino che si propaga all’interno dell’intero sistema. È quindi fondamentale evitare l’ottimizzazione locale che ignora il contesto più ampio. Pensare in modo sistemico significa superare le logiche a silos e adottare una visione integrata. Ogni reparto deve operare tenendo conto del flusso complessivo di valore, non limitandosi esclusivamente ai propri indicatori specifici. Le decisioni devono essere valutate in relazione al loro impatto a lungo termine sull’intera organizzazione. Scelte isolate e scollegate dalla visione strategica possono generare inevitabilmente conflitti, inefficienze e disallineamento tra le diverse funzioni. È quindi essenziale porsi costantemente la domanda: “Questa decisione è coerente con il risultato globale desiderato?” Allineare persone, processi e obiettivi diventa un passaggio imprescindibile. Tutte le attività, i ruoli, i sistemi e le decisioni devono essere coerenti tra loro e convergere armoniosamente verso uno scopo comune condiviso. Comunicare in modo chiaro e condividere la visione aziendale a tutti i livelli dell’organizzazione è un elemento imprescindibile per il successo complessivo.
9. Creare costanza di Intenti (Create Constancy of Purpose)
Una comprensione incrollabile del motivo per cui l’organizzazione esiste, dove sta andando e come ci arriverà consente alle persone di allineare le proprie azioni, nonché di innovare, adattarsi e assumersi rischi con maggiore fiducia.
Shingo Institute. (2018). The Shingo Model ….
Lo scopo guida ogni decisione in modo fondamentale e strategico. Le organizzazioni eccellenti possiedono uno scopo chiaro e duraturo che va ben oltre il semplice obiettivo del profitto finanziario. Questo scopo definisce e orienta tutte le strategie, i processi interni e i comportamenti adottati all’interno dell’azienda. Quando tutti comprendono profondamente “perché esistiamo”, le decisioni diventano coerenti e allineate, anche nelle situazioni più complesse o inaspettate. È quindi essenziale allineare persone e processi con la direzione aziendale per garantire un’efficacia duratura. Le persone desiderano fortemente contribuire a qualcosa di significativo e rilevante. La chiarezza dello scopo permette loro di riconoscere con facilità come il loro lavoro quotidiano supporti concretamente l’obiettivo comune, evitando così disallineamenti e confusione tra attività operative e obiettivi strategici. La visione deve mantenersi stabile e coerente nel tempo per essere veramente efficace. La costanza non significa rigidità o immobilismo, ma piuttosto una coerenza sostenuta nel tempo: le aziende di successo non cambiano continuamente direzione per inseguire mode passeggere o reagire impulsivamente a crisi temporanee, ma mantengono una rotta salda e ben definita. Questo approccio crea fiducia, coinvolgimento profondo e una cultura aziendale solida e condivisa. Favorire un’innovazione sicura e responsabile è possibile solo se si dispone di uno scopo chiaro e condiviso: le persone si sentono libere di proporre soluzioni innovative e di assumere rischi calcolati, perché sanno esattamente dove vogliamo arrivare. Il miglioramento continuo e sostenibile richiede questa direzione stabile e ben definita nel tempo.
10. Creare valore per il cliente (Create Value for the Customer)
In definitiva, il valore deve essere definito attraverso la lente di ciò che un cliente desidera ed è disposto a pagare. Le organizzazioni che non riescono a fornire in modo efficace ed efficiente questo risultato fondamentale non possono essere sostenute a lungo termine.
Shingo Institute. (2018). The Shingo Model ….
Il cliente è colui che determina realmente il valore, non l’organizzazione stessa. Il valore non corrisponde a ciò che noi riteniamo importante, ma si basa esclusivamente su ciò che il cliente riconosce come utile e per cui è disposto a pagare, che sia in termini di denaro, fiducia o tempo investito. È di fondamentale importanza eliminare tutto ciò che non aggiunge valore reale. Qualsiasi attività che non contribuisce direttamente a creare valore per il cliente rappresenta uno spreco (muda), che deve essere identificato e rimosso. Adottare una visione orientata al flusso snello (Lean) è uno strumento efficace per individuare e ridurre queste attività inutili. Il valore percepito dal cliente è diverso dal valore tecnico. Un prodotto può essere tecnicamente eccellente, ma percepito come poco utile dal cliente, ad esempio, se manca di chiarezza nell’etichetta o nella documentazione fornita. Comprendere i bisogni reali del cliente, inclusi quelli impliciti e non espressi, è essenziale per offrire un valore autentico. Il valore si costruisce lungo tutto il processo, non solo nel prodotto finale. Ogni attività, dal ricevimento delle materie prime fino alla consegna del prodotto finito, deve contribuire al valore finale percepito dal cliente. È un errore comune considerare il “valore per il cliente” come esclusiva responsabilità del reparto commerciale, poiché è una responsabilità condivisa da tutte le funzioni aziendali.
Lo Shingo Model sottolinea che l’eccellenza operativa non è il risultato dell’uso di strumenti, ma della coerenza tra principi, sistemi e comportamenti. I comportamenti quotidiani, se allineati ai principi, portano a risultati sostenibili nel tempo.
Implementazione dello Shingo Model
Implementare il modello Shingo non significa semplicemente adottare strumenti Lean o Six Sigma, ma intraprendere profonde trasformazioni culturali che coinvolgono ogni livello dell’organizzazione, dal management agli operatori. L’approccio si fonda su tre basi fondamentali, che insieme creano un percorso strutturato e sostenibile verso l’eccellenza operativa:
1. Valutazione culturale iniziale
Attraverso workshop interattivi, interviste approfondite e osservazione diretta delle attività quotidiane, si analizza la cultura aziendale attuale per comprendere il livello di allineamento tra comportamenti effettivi, sistemi di gestione e principi aziendali. Ad esempio, in un’azienda manifatturiera, si potrebbe scoprire che le pratiche di sicurezza non sono pienamente integrate nei processi quotidiani, nonostante le policy ufficiali. Questo permette di identificare gap culturali specifici e aree di miglioramento mirate, evitando interventi generici e inefficaci.
2. Educazione e formazione
Il personale, a tutti i livelli, viene coinvolto in programmi formativi strutturati e spesso certificati dallo Shingo Institute, che approfondiscono i principi fondamentali del modello come il rispetto per le persone, il miglioramento continuo e la ricerca della perfezione operativa. La leadership riceve una preparazione mirata per diventare promotrice e guida del cambiamento culturale, attraverso workshop dedicati, coaching individuale e sessioni di feedback. Ad esempio, un team di supervisori potrebbe partecipare a un corso intensivo su come promuovere la responsabilità e l’autonomia nelle proprie squadre, esercitando tecniche di ascolto attivo e problem solving collaborativo.
3. Progetti di trasformazione guidati
L’implementazione pratica avviene tramite progetti pilota in cui i principi Shingo sono applicati concretamente per migliorare specifici processi, ridisegnare sistemi gestionali e valorizzare il capitale umano. Un esempio concreto può essere un reparto di assemblaggio che adotta il principio della standardizzazione per ridurre gli errori e aumentare la qualità, coinvolgendo gli operatori nella definizione delle nuove procedure. Contemporaneamente, si promuove la cultura del feedback continuo per identificare rapidamente eventuali criticità. Questi progetti fungono da modelli replicabili e creano momentum positivo all’interno dell’organizzazione.
Inoltre, l’organizzazione è stimolata a riflettere costantemente sui propri sistemi, valutando se effettivamente supportano o ostacolano i comportamenti desiderati. Ad esempio, un’azienda potrebbe rivedere il proprio sistema di incentivi per assicurarsi che premi il lavoro di squadra e la condivisione delle conoscenze, piuttosto che solo i risultati individuali, allineando così le motivazioni con i valori Shingo. Questo processo di auto-valutazione continua è fondamentale per mantenere la coerenza culturale nel tempo e per adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato.
Struttura organizzativa consigliata
Una trasformazione efficace secondo lo Shingo Model non si realizza attraverso la creazione di una struttura parallela o l’istituzione di ruoli specifici dedicati esclusivamente alla gestione dei progetti e delle attività di miglioramento. Al contrario, questo modello richiede un profondo cambio filosofico nell’approccio dei leader, che devono adottare e incarnare i principi fondamentali di eccellenza operativa e coinvolgimento attivo che abbiamo descritto in precedenza.
Diversamente da altri metodi che spesso prevedono team separati o unità specializzate deputate esclusivamente al miglioramento continuo, lo Shingo Model sottolinea come il miglioramento debba essere totalmente integrato nelle funzioni aziendali ordinarie. Non esiste quindi un’organizzazione parallela o un reparto dedicato che gestisce in modo isolato le attività di cambiamento: l’intero sistema aziendale deve essere allineato e coinvolto in modo organico, facendo sì che il miglioramento diventi parte integrante del lavoro quotidiano di ogni persona e di ogni area funzionale.
In questo modo, la responsabilità del cambiamento non può essere delegata solo a tecnici o esperti, ma deve essere condivisa a tutti i livelli dell’organizzazione. Ogni individuo, indipendentemente dal ruolo o dalla posizione gerarchica, deve sentirsi parte attiva e protagonista del percorso di trasformazione, contribuendo con idee, azioni e responsabilità concrete. Solo così è possibile creare un ambiente in cui il miglioramento continuo diventa una cultura radicata e sostenibile nel tempo.
Un’organizzazione ben strutturata secondo il modello Shingo potrebbe quindi essere così riassunta: un sistema integrato in cui le funzioni aziendali non solo collaborano, ma si responsabilizzano e si supportano a vicenda per perseguire l’eccellenza operativa, con una leadership che guida con l’esempio e un coinvolgimento diffuso che rende il cambiamento un impegno condiviso e quotidiano.
Benefici dell’approccio Shingo
Quando implementato correttamente, il modello Shingo può portare benefici significativi e sostenibili:
- Miglioramento continuo reale: i miglioramenti non sono “una tantum”, ma parte integrante della cultura.
- Maggiore coinvolgimento del personale: le persone sentono di contribuire a qualcosa di significativo.
- Migliore allineamento strategico: tutti lavorano verso obiettivi comuni, riducendo sprechi e incoerenze.
- Risultati di business più solidi: efficienza operativa, qualità e soddisfazione del cliente migliorano in parallelo.
- Riduzione della dipendenza dagli “strumenti moda”: l’organizzazione smette di inseguire l’ultima tecnica del momento e si concentra su principi duraturi.
Organizzazioni premiate con lo Shingo Prize, come Autoliv, Medtronic o Boston Scientific, testimoniano che i principi culturali solidi portano a eccellenza operativa duratura.
Conclusione
Il Shingo Model rappresenta un’evoluzione significativa rispetto ad approcci più tradizionali e tecnici come il Lean o il Six Sigma. Mentre questi ultimi si focalizzano principalmente su cosa fare e quali strumenti utilizzare per migliorare i processi, lo Shingo Model sposta l’attenzione su domande più profonde e fondamentali: perché facciamo ciò che facciamo e quali valori guidano le nostre azioni. Questo approccio pone al centro le persone e la cultura aziendale, riconoscendo che il vero cambiamento sostenibile nasce da una trasformazione dei comportamenti e delle convinzioni individuali e collettive.
Uno degli aspetti più complessi nell’implementazione dello Shingo Model è proprio la difficoltà nel cambiare la mentalità delle persone all’interno dell’azienda. Modificare abitudini consolidate, superare resistenze al cambiamento e allineare tutti i membri dell’organizzazione a nuovi valori richiede tempo, pazienza e un impegno costante da parte della leadership. Tuttavia, è proprio questa trasformazione culturale che permette di costruire organizzazioni eccellenti, resilienti e orientate al valore, capaci di adattarsi in modo efficace alle sfide del mercato e di generare risultati duraturi nel tempo.
Riferimenti bibliografici
- Shingo Institute. (2018). The Shingo Model: Guiding Principles for Enterprise Excellence. Utah State University.
- Shingo, S. (1986). Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System. Productivity Press.
- Mann, D. (2010). Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions. CRC Press.
- Liker, J. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.
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